Способы мотивации.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу .Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет.Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии ,что они обучены и правильно понимают все особенности работы , в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации ,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы.Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того ,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию ,когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели ,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам ,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты ,материалы и оборудование , а также методы их использования образуют еще одну область,где можно увеличить самостоятельность.Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить к чему это может привести в случае ,если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.Ведь обязанность контролеров - пред’являть жалобы тем ,чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае когда менеджер определяет как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.Испытывая даже незначительные неудобства ,и ,в то же время ,лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.В идеале они также должны отвечать за обсуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы ,он будет считать ,что на нее не стоит тратить усилий.Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы.У него появляется возможность расстановки приоритетов,планировать арботу с учетом своих наклонностей,а,следовательно,получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа.Если же это не возможно и темп всецело задается машиной,необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве ,а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной ,т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания.Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей ,не указывая при этом путь их достижения.Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество.Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки , и соответственно корректировать процесс выполнения работы ,приближая его к максимально эффективному.А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.