Опыт кадровой политики IBM.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции,расчитывается некий индекс настроений,отражающий моральный климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д.Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство.Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными.Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях.А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Заключение.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду,его пассивность приносит такие ощутимые результаты,как текучесть кадров , руководитель вдруг обнаруживает,что ему приходится вникать во все детали любого дела,выполняемого подчиненными,которые ,в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы.Эффективность организации падает.

Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным ,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их.Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации ,основанный на “Теории Y”,суть которого - воздействие на психологическое состояние работника.Однако,эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня.В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”.Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника(принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных,так и российских предприятий.Однако те методы аттестации ,которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны,а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы,то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов.Надеяться на появление абсолютно об’ективных методов оценки служебной деятельности столь сложного об’екта,как человек,пока что не приходится.Опыт IBM в данном направлении уникален тем,что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент суб’ективности,но и главное - понять,в какой мере поведение работника зависит от него самого,а в какой - от позиции руководителя.Одновременно САС выступает в роли главного стимула,мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения,сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единых методов мотивации персонала,эффективных в все времена и при любых обстоятельствах.Однако ,любой метод ,применяемый руководителем основан на выбраной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором.У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий.Это означает ,что выбор конкретного метода мотивации должна ,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ,которой следовала или желает следовать фирма.